الاستيعاب الثقافي مقابل التكامل في المنظمات المتوسعة: استراتيجية لتحقيق النجاح العالمي

تعمل العديد من المنظمات على التوسع في العديد من البلدان الأخرى غير البلد الأم لكسب أرض جديدة من العملاء وتحقيق أكبر قدر ممكن من الأسواق المختلفة. في هذه الورقة، سأفترض أن مؤسستي ستفتح فروعًا جديدة خارج الاتحاد الأوروبي، في الولايات المتحدة (شيكاغو) والأرجنتين (بوينس آيرس). هل ستضيف الاندماجات الثقافية قيمة للموظفين؟ وما هي الاستراتيجيات البديلة للاندماج الثقافي؟

الفروقات الثقافية:

أولاً، بصفتي مديرًا دوليًا، يجب أن أفهم الاختلافات الثقافية بين هذه البلدان في بيئة الأعمال، والتي قد تكون على النحو التالي:

المعايير:

الفرع الرئيسي في أوروبا	الفرع الأول في أمريكا	الفرع الثاني في الأرجنتين
احترام المواعيد	وفقًا لـ (Randlesome, Brierley, Bruton, Gordon & King, 1993)، فإن جنوب أوروبا، مثل إيطاليا وإسبانيا واليونان، يتمتع بمرونة في المواعيد، وقد يصلون متأخرين للاجتماعات.	وفقًا لـ (Pörhölä, Cvancara, Kaal, Tampere & Torres, 2015)، يفضل الأمريكيون عمومًا الجداول الزمنية الصارمة، وتبدأ وتنتهي الاجتماعات في أوقات محددة لا تخضع للتعديل.

إدارة المفاوضات:

في العديد من الدول الأوروبية، قد تستغرق المفاوضات عدة أسابيع، اعتمادًا على دقة المعلومات.

في أمريكا، يُفترض لدى الكثير من الأمريكيين أن الاتفاقية يجب توقيعها بمجرد مناقشتها.

المفاوضات تعتمد على ثقة المفاوض في الشخص الذي يتفاوض معه، حتى وإن قدم جميع المعلومات اللازمة.

النقاشات والمحادثات:

أغلب الأوروبيين هادئون في النقاشات، ولا يستخدمون الكلمات البذيئة، وهم أكثر صبرًا عند الاستماع للآخرين.

الأمريكيون مرنون في استخدام الكلمات التي قد تبدو غير ملائمة للآخرين.

الترحيب بالضيوف في النقاشات العملية يستغرق وقتًا أطول في الأرجنتين، والأحداث الجانبية الاجتماعية يمكن أن تستغرق وقتًا كبيرًا.

الرسمية في العمل:

في العديد من الدول الأوروبية، تُعتبر الألقاب مثل "دكتور" و"سيد" و"سيدة" مهمة، ولكن يمكن عقد اجتماعات العمل في مطعم.

الأمريكيون عمومًا غير رسميين ويستخدمون أسماء الناس كما هي، ولكن يمكن مناقشة العمل في غرف الشركة وليس في المطعم.

الأرجنتينيون يحترمون الألقاب أكثر من الأوروبيين والأمريكيين، ويستخدمون ألقابًا مثل "سنيور" للرجال و"سنيورا" للسيدات الأكبر سنًا أو المتزوجات. الألقاب الأكاديمية مقدسة، لكن العمل يُنجز في أماكن العمل وليس في المطاعم.

اندماج الموظفين الثقافي:

وفقًا لـ (Shao, 2019)، يمكن تعريف الاندماج الثقافي بأنه دمج ثقافة مجموعة من الموظفين المختلفين ثقافيًا مع ثقافة الموظفين الأكثر عددًا من نفس البلد. لسوء الحظ، يقوم بعض المديرين بتنفيذ مجموعة من السياسات لطمس ثقافة الموظفين المختلفين ثقافيًا، وعندما لا يندمج هؤلاء الموظفون في ثقافة الأغلبية، يقوم المدير بتهميشهم أو حتى عزلهم؛ عملية الاندماج الثقافي مفيدة إذا تبنى الأشخاص المختلفون ثقافيًا ثقافة البلد أو النظام الذي يعملون فيه مع الحفاظ على ثقافتهم الأصلية، لأن ذلك يجعل المنظمة أكثر إبداعًا وقادرة على إنتاج أفكار مختلفة (Moran, Harris & Moran, 2010).

فوائد التدريب على الفهم الثقافي:

يساعد هذا النوع من التدريب في تحقيق التكامل مع الزملاء المختلفين ثقافيًا. هذا التكامل حيوي وفعال في خلق فرق عمل تكمل بعضها البعض. ولكن دون معالجة اختلافاتهم الثقافية أو إجبارهم على تغيير ثقافتهم، ستظل الاختلافات موجودة لإثراء وتطوير العمل من خلال التنوع الثقافي. هدف التدريب هو التكيف مع ثقافة الآخرين وليس الابتلاع التام لثقافتهم.

الاستراتيجية التي سأستخدمها بدلاً من الاندماج الثقافي:

كانت الاستراتيجية التي اتبعتها الولايات المتحدة في بداية القرن الماضي مع المهاجرين ولا تزال واحدة من أفضل الاستراتيجيات لاندماج المهاجرين الجدد؛ لم تهتم الولايات المتحدة بتغيير ثقافة المهاجرين إلى الثقافة الأمريكية، بل عرّفت واجبات المواطنة التي يجب أن يقبلها الأفراد لبناء هذا البلد العظيم، حيث يمكن الحفاظ على ثقافة البلد الأم مثل اللباس والدين واللغة دون تدخل من أي شخص، يمكن اتباع نفس الاستراتيجية في العمل، حيث يتم تطبيق نهج التكامل وليس الاندماج الثقافي التام. التكامل هو جمع وجهات النظر المختلفة، وبالتالي يمكن للموظفين الجدد تشكيل ثقافة المنظمة والعمل على رفعها (Jagne & Smith-Atakan, 2006).

الخاتمة:

وفقًا لـ (Moran, Abramson & Moran, 2014)، يجب على المدير الدولي الناجح أن يفكر في كيفية تشكيل ثقافة الموظفين في شركته. هل هي ثقافة تحتوي الآخرين أم تفرض ثقافة محددة عليهم؟ يجب أن تكون هناك برامج تدريبية لمناقشة مسألة التكامل الثقافي بين الثقافات المختلفة، ولا ينبغي فرض الاندماج الثقافي على الموظفين بالقوة. كما يجب تطوير مقاييس لتحفيز الموظفين على تحقيقها وتشجيعهم على دعم هذه المبادئ.

المراجع:

Druckman, D., Benton, A. A., Ali, F., & Bagur, J. S. (1976). Cultural differences in bargaining behavior: India, Argentina, and the United States. Journal of Conflict Resolution, 20(3), 413-452.

Hooker, J. (2012). 19 Cultural Differences in Business Communication. The handbook of intercultural discourse and communication, 29, 389.

Jagne, J., & Smith-Atakan, A. (2006). Cross-cultural interface design strategy. Universal Access in the Information Society, 5(3), 299-305.

Moran, R. T., Abramson, N. R., & Moran, S. V. (2014). Managing cultural differences. Routledge.

Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. (2010). Managing cultural differences. Routledge.

Pörhölä, M., Cvancara, K., Kaal, E., Tampere, K., & Torres, B. (2015). Cross-cultural comparisons of bullying among university students: perspectives from Argentina, Estonia, Finland and the United States. In Bullying Among University Students (pp. 127-141). Routledge.

Randlesome, C., Brierley, W., Bruton, K., Gordon, C., & King, P. (1993). Business cultures in Europe. Routledge.

Shao, Z. (2019). Interaction effect of strategic leadership behaviors and organizational culture on IS-Business strategic alignment and Enterprise Systems assimilation. International journal of information management, 44, 96-108