تختلف سمات القائد الذي يحفز الموظفين حسب ثقافتهم؛ الموظف الياباني الذي يعمل من أجل شركته أكثر من تحقيق النجاح الشخصي لا يمكن تحفيزه من خلال حزمة فوائد شخصية بعيدًا عن استمرارية كيان الشركة. سأناقش في هذه الورقة أبعاد هوفستيد الثقافية بين الولايات المتحدة واليابان. وفقًا للوحدة الثانية، سأناقش السمات التي يحتاجها القائد لتحفيز كلا الفريقين وما الفرص والتحديات الموجودة.
أبعاد هوفستيد الثقافية بين الولايات المتحدة واليابان:
وفقًا لـ (Hofstede Insights, nd)، نجد ما يلي:
البعد الأول: البعد عن السلطة
- اليابان: 54—الهيكل الوظيفي مهم، لكن لا يمكن للقائد اتخاذ القرارات بمفرده.
- الولايات المتحدة: 40 - المساواة، اللامركزية، وتوزيع المسؤوليات والقرارات.
الفردية
- اليابان: 46 - مبدأ التضحية الذاتية، والموظفون مخلصون لشركاتهم حتى نهاية الحياة.
- الولايات المتحدة: 91 - الفردية الكبيرة وتأكيد واضح على الحقوق المتساوية والحريات والعدالة.
الذكورة
- اليابان: 95 - الدافع نحو التميز والإتقان لدى الموظفين عالٍ.
- الولايات المتحدة: 62- الدافع نحو النجاح شخصي للغاية.
تجنب عدم اليقين
- اليابان: 92 - الموظفون مستعدون لمواقف مفاجئة وهم معتادون على الطقس المتقلب في اليابان.
- الولايات المتحدة: 46 - قبول الأفكار الجديدة والمنتجات المبتكرة، والرغبة في تجربة شيء جديد أو مختلف.
التوجه طويل الأجل
- اليابان: 88 - الموظفون يخدمون استدامة الشركة وليس الأرباح الفصلية.
- الولايات المتحدة: 26—يميلون لتحقيق الأرباح بسرعة، لكنهم يحللون المعلومات للتأكد من صحتها.
الانغماس
- اليابان: 42 - يلتزم الموظفون بالمعايير الاجتماعية ويشعرون أن تلبية تفضيلاتهم الشخصية أمر خاطئ.
- الولايات المتحدة: 68 - العمل واللعب والاستمتاع بالحياة.
السمات التي يحتاجها القائد لتحفيز الموظفين:
نظرًا لأن السؤال يتناول سمات القائد لتحفيز الموظفين بعيدًا عن حزم الفوائد والمكافآت، يمكن حصر سمات القائد في طريقتين للتعامل، واحدة للموظفين الأمريكيين والأخرى لليابانيين:
الولايات المتحدة: وفقًا لـ (Yancey & Watanabe, 2009)، يجب أن يكون القائد قوي الشخصية، ويؤثر على الأفراد ويرتبط بهم تمامًا؛ يجب أن يكون القائد لديه إلهام لنقل رؤيته إلى الفريق، كما يجب أن يُظهر القائد قوة شغفه لرؤيته وأفكاره، ويتأثر كل من حوله به ويسعون لتنفيذ رؤيته. يجب أن يكون القائد صادقًا، ويتخذ القرارات ويتحمل المسؤولية بنفسه. يعتمد التحفيز على تحدي الموظف الأمريكي لنفسه وقدرته على إنجاز العمل، كما يتم التعامل مع كل أمريكي وفقًا لثقافته الشخصية.
اليابان: وفقًا لـ (Drucker, 1971)، يجب أن يكون القائد مرنًا، ويعمل بروح الفريق والتناغم، ويضع الأسس التي لا تتعارض مع الثقافة اليابانية. يفهم أنه جزء من آلية صنع القرار وليس المسيطر؛ يجب عليه التشاور مع من حوله، ويدرك أن القرار يستغرق وقتًا طويلاً للتنفيذ، وذلك بعد الوصول إلى اتفاق تام حول القرار. يجب أن يتحلى القائد بالصبر ويبذل مزيدًا من الجهد في التأثير والإقناع، ويكمن التحفيز دائمًا في مساعدة الجميع على فهم القرار وعواقبه وقدرتهم على التغيير للأفضل.
التحديات والفرص لتحفيز القيادة:
نظرًا للاختلاف الكبير بين أساليب القيادة في الولايات المتحدة واليابان، فإن التحدي يكمن في أن القائد يجب أن يتعامل مع الفريقين الياباني والأمريكي وفقًا لثقافتهم. ومع ذلك، هناك فرص يمكن للقائد استخدامها بشكل مناسب؛ على سبيل المثال، يعمل الموظف الأمريكي أكثر لنفسه من أجل مصلحة الفريق أو الشركة. إذا كان نجاح الشركة مرتبطًا بنجاحه، وزادت راتبه وحوافزه، سيبذل الموظف كل جهده من أجل ذلك. وعلى العكس، فإن الموظف الياباني يضع مصلحة الشركة فوق مصلحته الخاصة. لذلك، يجب على القائد إظهار فوائد قراراته للموظف الياباني بشأن استمرارية الشركة وقدرتها على البقاء (FUKUSHIMA, 2001).
الخاتمة:
يجب أن يكون القائد منفتحًا على الاختلاف بين الثقافة الأمريكية واليابانية؛ معرفة الاحتياجات المختلفة للموظفين ستسهل عملية تحفيزهم لتحقيق أهدافهم. التحفيز عامل أساسي للقائد والفريق؛ يجب أن يكون لدى القائد معرفة دقيقة بعوامل التحفيز لفريق العمل. يجب على القائد أن يضمن أن الشركة تتبع نفس الأهداف والأخلاق التي يسعى إليها في موظفيه.
المراجع:
Drucker, P. (1971). What We Can Learn from Japanese Management, https://hbr.org/1971/03/what-we-can-learn-from-japanese-management
FUKUSHIMA, G. (2001). Understanding 'leadership' in Japan, https://www.japantimes.co.jp/opinion/2001/03/28/commentary/understanding-leadership-in-japan/#.XnlVPYhKg2w
Hofstede Insights (nd). Compare Countries: Retrieved from https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
Hughes, R., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1996). Leadership. Chicago, Irwin.
Yancey, G. B., & Watanabe, N. (2009). Differences in perceptions of leadership between US and Japanese workers. The Social Science Journal, 46(2), 268-281.