تخفيض الحجم هو استراتيجية مؤسسية تهدف إلى تقليل التكاليف عن طريق تقليل القوى العاملة وإغلاق المنشآت التي لا تحقق الربحية (Engen, 2018). يتم تنفيذ هذا كرد فعل على ظروف السوق أو لإعادة هيكلة المنظمة لتحقيق ربحية أكبر. من ناحية أخرى، فإن التعديل الهيكلي هو استراتيجية لتحقيق الهيكل المؤسسي الأمثل من خلال إعادة توزيع موارد الشركة لتلبية احتياجاتها المستقبلية. قد يتضمن ذلك تسريح بعض الموظفين، توظيف موظفين جدد، فتح أقسام جديدة، وإغلاق أقسام أخرى.
تخفيض الحجم والتعديل الهيكلي:
الفرق بين تخفيض الحجم والتعديل الهيكلي هو أن تخفيض الحجم يركز على تسريح الموظفين وتحسين الكفاءة التشغيلية، في حين يركز التعديل الهيكلي على إيجاد الهيكل التنظيمي والحجم الأمثل للمنظمة. أيضًا، يُعتبر التعديل الهيكلي علاجًا لمشكلة المنظمة، وأحيانًا يكون علاجًا إشكاليًا (Platt, 2004). بينما يُعتبر تخفيض الحجم نهجًا استباقيًا قبل حدوث أي مشكلة. ينتج عن تخفيض الحجم دائمًا منظمة أصغر بموارد بشرية أقل، في حين يعمل التعديل الهيكلي على تحسين الموارد البشرية، إما بتقليلها أو زيادتها لتحقيق الأهداف طويلة الأجل. أخيرًا، يكون بيئة العمل في تخفيض الحجم أقل استقرارًا من التعديل الهيكلي، حيث يعتقد كل موظف في تخفيض الحجم أنه الشخص التالي الذي سيغادر المنظمة (Miller, 2010).
دور مدير الموارد البشرية:
في تخفيض الحجم، يعمل مدير الموارد البشرية مع الإدارة العليا لإنشاء خطة لتقليل التكاليف عن طريق إلغاء وظائف معينة وإعادة توزيع الوظائف التي لم تعد مفيدة. يجب على مدير الموارد البشرية دراسة الوضع القانوني لإجراءات الفصل وقيمتها للشركة، حيث قد تجلب خسائر قصيرة الأجل أكثر من المكاسب طويلة الأجل. من ناحية أخرى، يعمل مدير الموارد البشرية في التعديل الهيكلي على إعادة توزيع أدوار الوظائف. قد يحتاج إلى توظيف موظفين جدد، والاستغناء عن موظفين قدامى، وطمأنة الموظفين الحاليين، وتخفيف تأثير الصدمة على البعض من مغادرة الشركة (Wilkinson, 2005).
تخفيض الحجم في IBM:
في عام 1992، واجهت IBM تحديات كبيرة أدت إلى تبنيها استراتيجية تخفيض حجم موسعة تُدعى "مشروع النهضة". خفضت هذه الاستراتيجية القوى العاملة من 405,000 موظف إلى 220,000 موظف بحلول عام 1996. كانت هذه الاستراتيجية أحد العوامل الرئيسية في نجاح الشركة، حيث أعادت بناء هيكلها التنظيمي وعادت للتنافس في سوق التكنولوجيا مرة أخرى (Koeber, 2002).
التعديل الهيكلي في Ford:
في عام 2006، واجهت Ford تحديات مالية كادت أن تخرجها من المنافسة في سوق السيارات بسبب ارتفاع تكاليف العمالة مقارنة بالمنافسين، وانخفاض المبيعات، وعدم فعاليتها لأنها لم تنافس السيارات الأجنبية. ونتيجة لذلك، اعتمدت الشركة استراتيجية تعديل هيكلي تُدعى "خطة الطريق إلى الأمام"، والتي أغلقت 16 مصنعًا كانت توظف 30,000 موظفًا وخفضت القدرة الإنتاجية بنسبة 26%. أسفرت هذه الاستراتيجية عن عودة قوية للشركة في سوق السيارات بعد إصدار عدة طرازات جديدة والاستثمار في تقنيات جديدة (Sroka, 2021).
الخلاصة:
بشكل عام، يُعتبر تخفيض الحجم والتعديل الهيكلي طريقتين مختلفتين لإدارة موارد المنظمة. في حين يُعتبر تخفيض الحجم غالبًا كحل أخير لتقليل التكاليف على المدى القصير، يُعد التعديل الهيكلي نهجًا أكثر استباقية يهدف إلى تحسين الموارد وتحقيق النجاح على المدى الطويل (Sroka, 2021).
المراجع
Engen, J. (2018). Rightsizing a mammoth: GE, once an icon of integration and synergy, is undergoing a massive retrenchment. What does that tell us about the future of conglomerates? Global Finance, 32(9), 18-19. Retrieved from ProQuest Central
Koeber, C. (2002). Corporate Restructuring, Downsizing, and the Middle Class: The Process and Meaning of Worker Displacement in the "New" Economy. Qualitative Sociology, 25(2).
Miller, T. (2010). Downsizing and Rightsizing: Why they are needed and how to do them.
Platt, H. D. (2004). Employee downsizing. In Principles of corporate renewal (2nd ed., pp. 201-252). University of Michigan Press. Retrieved from EBSCO eBook
Sroka, Z. J. (2021). Work Cycle of Internal Combustion Engine Due to Rightsizing. Internal Combustion Engine Technology and Applications of Biodiesel Fuel, 3.
Wilkinson, A. (2005). Downsizing, rightsizing or dumbsizing? Quality, human resources and the management of sustainability. Total Quality Management and Business Excellence, 16(8-9), 1079-1088.