في المرحلة الثانية من نموذج تاكمان، تأتي مرحلة العصف (Storming)، والتي تتطلب ما يسمى بإدارة الصراع. إدارة الصراع هي عملية تحديد الصراعات بين أعضاء نفس المجموعة والتعامل معها بشكل فعال للوصول إلى أفضل النتائج وتجنب الصراعات المدمرة (De Dreu et al., 2001). وهناك نوعان من النزاعات التي تحدث بين أعضاء الفريق:
النزاع الوظيفي (Functional Conflict):
وفقًا لـ Amason (1996)، يُعرّف النزاع الوظيفي بأنه نزاع صحي بين أعضاء فريق العمل يتم فيه تبادل وجهات نظر مختلفة تفيد العمل.
كيفية التعامل معه؟
يجب على المنظمات تعزيز هذا النوع من النزاعات، حيث يعمل على إيجاد حلول مختلفة وجديدة.
النزاع غير الوظيفي (Dysfunctional Conflict):
يُعرّف النزاع غير الوظيفي بأنه نزاع شخصي يؤدي إلى تقليل أو انعدام التواصل بين أعضاء فريق العمل. هذا النوع من النزاعات يؤدي إلى اختلال في جودة وكفاءة الفريق (Amason, 1996).
كيفية التعامل معه؟
يجب على المنظمات إيجاد حل سريع لهذا النوع من النزاع؛ فكلما زادت الفجوة، زاد تأثيرها السلبي، مما يؤدي إلى نتائج ضعيفة.
التطبيق على مجموعة بيكتل:
وفقًا لـ Smith (1991)، تختلف أساليب التعامل مع النزاعات في المشاريع الضخمة مثل مشروع مدينة الجبيل الصناعية عن التعامل مع النزاعات في المجموعات الصغيرة من حيث الآلية والتنفيذ. قامت شركة بيكتل بتطبيق نظام صارم من الضوابط والتوازنات، وأحد مكوناته الرئيسية هو تسلسل التقارير بين فرق التشغيل وعلى المستوى الإداري (Bechtel, 2019).
يتم إشراف مديري الأقسام على دمج العمل بين أعضاء الفريق، وإرسال تقاريرهم إلى المستوى الأعلى من خلال مديري المشاريع إلى مدير البرنامج. تُعقد اجتماعات التنسيق التي تفرض مفهوم العمل الجماعي وتضمن معالجة المشكلات فور حدوثها. وبفضل توزيع المسؤوليات بشكل شبه مستقل بين أعضاء الفريق، يتم تقليص النزاعات إلى حد كبير، حيث يمتلك كل فرد القدرة على اتخاذ القرارات بشأن الأمور الموكلة إليه (Smith, 1991).
كيف توصلت بيكتل إلى هذا الاستنتاج:
الشركات التي تتمتع بخبرة طويلة في إدارة الفرق لديها العديد من الأساليب للتغلب على النزاعات بشكل بنّاء. وفقًا لـ (Smith, 1991)، كان على شركة بيكتل التركيز على النزاعات بين أعضاء الفريق الواحد وتشجيع وجهات النظر المختلفة لأنها تأتي دائمًا بفائدة كبيرة. وتم توزيع المسؤوليات وفقًا لقدرات الأفراد، مما يعزز التخصص داخل الفريق. ولكن إذا حدث نزاع بين شخصين، فمن الضروري عقد اجتماع معهما وحل المشكلة بسرعة قبل تفاقمها.
الخاتمة:
وفقًا لـ (Influence & Persuasion, 2018)، يمكن أن تحدث النزاعات بين أعضاء الفريق نتيجة لأسباب متعددة، مثل اختلاف الأهداف بينهم. إذا كان النزاع وظيفيًا، فسيكون في مصلحة المنظمة، أما النزاعات غير الوظيفية، فيجب حلها بأفضل الطرق وأكثرها نجاحًا لأن النزاعات التي لا تُدار بشكل صحيح تؤثر على إنتاجية المنظمة. يعتمد نجاح المنظمات على مدى تفاهم موظفيها.
المراجع:
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148.
Bechtel. (2019). Corporate Compliance Committee.
https://www.bechtel.com/about-us/ethics-compliance/oversight-assessment/corporate-compliance/
De Dreu, C. K., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. S., & Nauta, A. (2001). A theory‐based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 22(6), 645-668.
Influence & Persuasion. (2018). Difference between functional and dysfunctional conflicts [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=unL8ScUo5K0 (4:33)
Smith, J. C. (1991). Mega-project construction management--the Corps of Engineers and Bechtel Group in Saudi Arabia (Doctoral dissertation, Massachusetts Institute of Technology).