يمكن تعريف التغيير المجتمعي على أنه ظاهرة ذات تأثير مستمر تعتمد على نظريات جديدة أو نتائج حديثة؛ وتعود هذه التغييرات بالنفع على المجتمع في المقام الأول (Molnar, 2010). نظرًا لأن أي تغيير مجتمعي يؤثر بشكل مباشر على أفراد المجتمع الذين يخضعون لهذا التغيير، يتم إجراء استطلاعات الرأي عادةً لمعرفة آراء أصحاب المصلحة عندما يصل نموذج الباحث-الممارس إلى حلول تؤدي إلى تغييرات. البعض يقبل هذه التغييرات، بينما يرفضها آخرون (O'Rourke, Higuchi & Hogg, 2016).
أصحاب المصلحة:
وفقًا لفريمان (Freeman, R. 1984)، يُعتبر أصحاب المصلحة أي مجموعة أو فرد يمكن أن يؤثر أو يتأثر بتحقيق أهداف المؤسسة (Freeman, 1984). ووفقًا لدليل PMBOK® Guide الإصدار العاشر، يُعد صاحب المصلحة أي شخص أو مجموعة أو منظمة تشارك بنشاط في المشروع، أو تتأثر مصالحه إيجابيًا أو سلبيًا بتنفيذ المشروع أو إكماله. لذا، وباختصار، لأصحاب المصلحة شيء يربحونه أو يخسرونه من نتائج المشروع (Fair-Wright & Juli, 2016).
تحديد أصحاب المصلحة في حالتي:
- أصحاب المصلحة الداخليين: الراعي للمشروع وهو حكومة نيويورك، فريق إدارة المشروع من الحكومة، الإدارة التنفيذية لشركة البناء، وأخيرًا المقاولون الفرعيون والعمال (Fair-Wright & Juli, 2016).
- أصحاب المصلحة الخارجيين: الأشخاص غير المشاركين بشكل مباشر في المشروع والمستخدمون النهائيون والموظفون العاملون في المباني (Fair-Wright & Juli, 2016).
بعض الأمثلة على مشاكل أصحاب المصلحة تشمل:
- عدم إخلاء الغرف التي سيتم تنفيذ أعمال البناء فيها لأن الموظفين لم يكملوا أعمالهم الوظيفية.
- الموظفون الذين ينتهكون التعليمات من خلال ترك ممتلكاتهم الشخصية على مكاتبهم، مما يعرضها للتلف أثناء أعمال البناء.
- بعض الموظفين يتظاهرون بالجهل ويرفضون التعاون لإكمال أعمال البناء، مما يعرض سلامتهم للخطر.
أصحاب المصلحة الذين يرفضون التغيير:
عند إعادة تأهيل المباني الحكومية في مدينة نيويورك، نواجه الرفض الأكبر للتغيير من الموظفين داخل هذه المباني. تختلف أسباب هذا الرفض، مثل الخوف من المجهول، الحاجة إلى فهم كيفية استفادة الوضع الحالي للمبنى من التغيير، أو التصور بأن التغيير غير ضروري (Culek, 2020). خاصةً أن التغيير الجديد، كما ذكرت سابقًا، لا يصب في مصلحة المبنى ذاته بقدر ما يهدف إلى الحفاظ على البيئة، وستظل وظائف التدفئة والتبريد كما هي ولكن بشكل أفضل (NYC Buildings, 2016).
رفض التغيير:
يتراوح رفض التغيير في السلوك بين التجاهل، عدم التعاون، الامتثال الخبيث، التظاهر بالجهل، حجب المعلومات، وفي الحالات القصوى السماح بفشل التغيير أو التسبب في التخريب (Culek, 2020).
مثال: في أحد المباني الحكومية المسؤولة عن الأغراض المالية لإحدى إدارات مدينة نيويورك، واجهنا من الموظفين المواقف التالية:
سبب رفض التغيير:
في هذا المثال، السبب وراء رفض التغيير يرتبط مباشرة بتطبيق غير مكتمل لنموذج الباحث-الممارس. لم يتم توزيع استطلاعات رأي على الموظفين لمناقشة قبولهم للتغيير القادم، ولم يتم توفير معلومات كافية لهم حول سبب التغيير. تعتبر الحكومة أنها تنفذ تشريعات وقوانين تم اتخاذها بالفعل، ويتم تنفيذها دون الحاجة إلى العودة إلى مستخدمي تلك المباني.
الخاتمة:
عند تطبيق نهج الباحث-الممارس، من الضروري التأكد من تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين ومعرفة آرائهم حول الحاجة إلى التغيير (Recardo, 1995). بالإضافة إلى دعم التغيير المخطط من خلال تقديم المعلومات حول التغيير لأصحاب المصلحة، فإن تطوير فهم معمق لوجهات نظر ومواقف أصحاب المصلحة الرئيسيين سيقدم معلومات مهمة. ستساعد هذه المعلومات قادة المشروع في اختيار الاستراتيجيات الأنسب لمعالجة المعارضة الفعلية أو المحتملة للتغيير المخطط (O'Rourke, Higuchi & Hogg, 2016).
المراجع:
Culek, C. (2020). Managing Stakeholder Resistance to Change.
https://www.batonglobal.com/post/managing-stakeholder-resistance-to-change
Fair-Wright, C. & Juli, T. (2016). Overcoming stakeholder resistance through dialogue. Paper presented at PMI® Global Congress 2016—EMEA, Barcelona, Spain. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Freeman, R. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman.
Recardo, R. J. (1995). Overcoming resistance to change. National Productivity Review, 14, 5-5.
Molnar, J. J. (2010). Climate change and societal response: Livelihoods, communities, and the environment. Rural Sociology, 75(1), 1-16.
NYC Buildings. (2016). NYCECC HVAC 1 OVERVIEW: 2016 NYC Energy Conservation Code.
https://www1.nyc.gov/assets/buildings/pdf/2.1.14-Commercial_HVAC-1_Module.pdf
O'Rourke, T., Higuchi, K. S., & Hogg, W. (2016). Stakeholder participation in system change: A new conceptual model. Worldviews on Evidence‐Based Nursing, 13(4), 261-269.