في هذه المناقشة، سأشارك أكثر المناطق تحديًا في إنشاء الخطة المقترحة والخطوط العريضة.
أولاً: النهج الأكاديمي
في هذا السياق، سأناقش التحديات النظرية لمعالجتها من الجانب الأكاديمي.
1. التخطيط المناسب:
وفقًا لـ (Altamony, Al-Salti, Gharaibeh & Elias, 2016)، يكون التغيير أكثر عرضة للانهيار في المنظمة أو التسبب في مزيد من المشاكل بدلاً من الفوائد إذا لم يتم التخطيط له وفقًا لخطوات متسلسلة. يتم ترتيب بنود الخطة وفقًا لأهمية كل بند وصولاً إلى التغيير المطلوب.
المرجع المقترح: (Altamony, Al-Salti, Gharaibeh & Elias, 2016)؛ يناقش المؤلف الطريقة الأفضل لتخطيط التغيير.
2. تقديم التكنولوجيا الجديدة:
عند تبني تكنولوجيا جديدة لم يتم استخدامها من قبل في المنظمة، قد تواجه رفضًا من أصحاب المصلحة أو الموظفين أو حتى أسئلة حول السبب والأهمية لهذه التكنولوجيا. يجب أن نكون مستعدين للإجابة على الأسئلة والمخاوف بشأن التغيير الجديد.
المرجع المقترح: (DeLano & Rising, 1997) يتحدث المؤلف عن طرق إدخال التكنولوجيا الجديدة إلى بيئة العمل.
3. تقديم التكنولوجيا في مكان العمل:
تحليل التكلفة والفائدة يقارن بين التكلفة والفائدة في حالة التغيير الحالي. قد لا ينتج عن تكلفة التغيير مكسب مباشر للمؤسسة، لكن التغيير سيحقق فوائد على المدى الطويل لمنع المخاطر على العمال الجدد.
المرجع المقترح: (MSG, 2021) يتحدث المؤلف عن كيفية إجراء تحليل التكلفة والفائدة.
ثانيًا: النهج العملي
في هذا الإطار، سأناقش التحديات المهنية أثناء إجراء التغيير.
1. انخفاض معنويات أصحاب المصلحة:
من الجانب العملي، يجد صانع التغيير صعوبة في إقناع أصحاب المصلحة إذا كانت معنوياتهم منخفضة وغير متحمسين للتغيير. هنا تأتي مهارات الاتصال والإقناع للباحث العملي لرفع معنويات أصحاب المصلحة وجعلهم يشعرون بأهمية إجراء التغيير.
المرجع المقترح: (Dye, 2011) يتحدث المؤلف عن كيفية معالجة انخفاض معنويات أصحاب المصلحة.
2. عدم التوافق مع التغيير:
الفشل في إقناع أصحاب المصلحة يؤدي إلى فشل التغيير، وذلك لأنهم يتحملون تمويل التغيير. لذلك، يجب أن يأتي قرار تنفيذ التغييرات من المستوى الأعلى في المؤسسة. إقناع الرئيس التنفيذي وأعضاء مجلس الإدارة يأتي أولاً في اهتمامات الباحث العملي الذي سيجري التغيير.
المرجع المقترح: (Funnell, 2004) يتحدث المؤلف عن كيفية التغلب على العقبات التي تعترض التغيير.
3. مشاكل الاتصال:
تعطيل الاتصال وعدم تنفيذ خطة اتصال شاملة بشكل جيد يؤدي إلى عدم اليقين من أصحاب المصلحة. عندما لا يتواصل صانع التغيير جيدًا مع أصحاب المصلحة، يتعطل العمل ويشعرون بأنهم ليسوا جزءًا من القرار ويجب عليهم رفض التغيير في المقام الأول.
المرجع المقترح: (Schmeer, 1999) يتحدث المؤلف عن الاتصال المناسب مع أصحاب المصلحة.
ثالثًا: إنشاء الخطوط العريضة
في الواقع، استفدت كثيرًا من محادثاتي مع الأستاذة كارولين، سواء عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني أو حتى تعليقاتها من خلال المناقشات الدورية أو الملاحظات على تلك المناقشات. على الرغم من أنني معتاد على الكتابات الاستقصائية التي تعتمد على المراجع وقد عملت في هذا المجال لفترة طويلة، إلا أن الكتابة على مستوى الدكتوراه كانت شيئًا مختلفًا؛ تعلمت أن أضع جانبًا ما أعرفه لتحليل الموضوع من خلال الكتابات الأكاديمية والأبحاث التي تم إنجازها بالفعل وليس وفقًا للأخبار السابقة التي قرأتها واستقرت في ذهني.
الخاتمة
آمل أن يكون الجميع قد استفاد من هذه الدورة بقدر ما استفدت. شكرًا جزيلاً للدكتورة كارولين على حرصها الدائم على تقديم المساعدة رغم قصر مدة الدورة. كما أشكر زملائي، وأتمنى أن نلتقي في دورة أخرى.
المراجع
Altamony, H., Al-Salti, Z., Gharaibeh, A., & Elyas, T. (2016). The relationship between change management strategy and successful enterprise resource planning (ERP) implementations: A theoretical perspective. International Journal of Business Management and Economic Research, 7(4), 690-703.
DeLano, D. E., & Rising, L. (1997). Introducing technology into the workplace. Pattern Languages of Processing-PLoP, 97.
Dye, L. D. (2011). The significant role of the project manager in establishing and maintaining team morale. Paper presented at PMI® Global Congress 2011—North America, Dallas, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Funnell, M. M. (2004). Overcoming obstacles: collaboration for change. European journal of endocrinology, 151(Suppl_2), T19-T22.
MSG. (2021). Cost Benefit Analysis for Training. https://www.managementstudyguide.com/cost-benefit-analysis-for-training.htm
Schmeer, K. (1999). Guidelines for conducting a stakeholder analysis. Bethesda, MA, USA: PHR, Abt Associates.